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Hier matin, petit déjeuner autour d’Alain Weill, président du Groupe NextRadioTV au Press Club de France.

Merci au Club Essec Médias-Communication, à la chaire Media & Entertainment de l’ESSEC en partenariat avec Société Générale, France Telecom Orange, Accor et Les Echos pour la qualité de leurs manifestations et cette organisation sans failles.

Après une courte présentation d’Alain Weill par Serge Hayat (Directeur du développement de la chaire), Alain Weill nous mène rapidement pendant une heure au fil de ses réflexions.

De son achat d’RMC en 2000, Alain Weill dira qu’il s’agit d’une marque ayant déjà acquise une forte notoriété (et la notoriété d’une marque dans les esprits français est vouée à perdurer, RMC étant toujours considérée comme la radio importante du sud de la France …). Station généraliste nationale à l’audience en berne, son repositionnement en tant que radio d’information et de débats (talk-show) concentrée sur le sport remonte l’audience (on se rappelle de l’achat des droits de retransmissions exclusifs à la radio de la coupe du monde de la FIFA en 2002). Salué comme une innovation dans le milieu des radios, ce choix tactique insuffle une nouvelle dynamique dans les équipes de la radio et permet aujourd’hui à RMC de caracoler en tête de l’audimat.

BFM à contrario disposait d’une valeur intrinsèque à travers son réseau d’émetteurs qui venait naturellement renforcer RMC, la numérisation des émission radio devant créer rapidement de nouvelles opportunités pour lancer de nouveaux programmes. BFM est précisément repositionnée par Alain Weill courant 2002 sur le créneau de l’information économique et financière

Fin 2004, le CSA lance un appel à candidature pour l’attribution des chaînes TNT. La candidature de BFM TV est retenue en mai 2005. L’investissement consenti dans BFM TV est à aujourd’hui de 25 Millions d’euros, +10 Millions prévus en 2008, l’équilibre attendu pour 2009. Les frais d’exploitation vont passer de 25 à 40 millions d’euros en 2 ans pour enrichir la grille des programmes et permettre le développement et la fidélisation d’une audience plus large.

Le Groupe entend appliquer à la télévision les savoirs faire acquis dans la radio et profiter de la mutation en cours du paysage télévisuel français. Le marché de la publicité télévisuelle, qui est quatre fois plus important que celui de la radio, devrait bénéficier de l’offre de nouvelles chaînes gratuites (aujourd’hui limitée à 6 chaînes).
Le développement de l’activité du Groupe s’appuie effectivement sur trois principes :
- appliquer aux radios d’information la rigueur marketing des radios musicales ;
- conserver la maîtrise de sa commercialisation pour développer les meilleurs Power ratio ;
- transposer une gestion low cost à l’audiovisuel.

Le coût d’acquisition des informations auprès des différentes agences de presse mondiales est estimé comme marginal (+/- 100 KE par agence et par an).

Alain Weill évoque le “coup médiatique” réalisé avec BFM TV précédant le deuxième tour de l’élection présidentielle avec la mise en scène d’une confrontation Royal/Bayrou qui aura rassemblé plus d’un million de téléspectateurs et lancé la chaîne.

Le groupe NextRadioTV se positionne actuellement sur le marché de la télévision mobile personnelle (TMP) avec la sollicitation de 2 canaux (licences), une pour une chaine sportive, une pour une chaine d’informations. Le dépôt des offres doit être réalisé pour le 15 janvier 2008 et devrait idéalement permettre de mettre en place le dispositif pour les JO de Pékin 2008 …

Il devrait y avoir 16 chaines de télévision sur la TV Mobile et elles devront s’organiser autour d’un multiplex, permettant la diffusion sur tout le territoire (à terme), métro et aéroports compris, géré par un GIE ou une société de diffusion. Le modèle de rémunération du réseau de diffusion devrait être basé sur une redevance des opérateurs mobiles de X euros par abonné par an et ouvrir l’usage de la TV sur tous les téléphones mobiles …

Alain Weill, visiblement convaincu du concept, évoque l’objet dédié de type “transistor extra plat” “baladeur” avec des écrans + grands que ceux des téléphones portables et un coût d’acquisition extrèmement modique +/-100 Euros permettant aux usagers de disposer de plusieurs téléviseurs mobiles pour différents usages (balades, salle de bains, toilettes ?) …

Les coûts de diffusion ne semblent pas être des freins dans la mesure où les dépenses actuelles de TF1 pour la diffusion analogique traditionnelle sont de 60 millions d’euros annuels et disparaitrons en 2011 au profit de ceux liés à la TNT (12 à 15 Millions d’euros), à la TMP (15 Millions d’euros) et à la « HD ». Au final l’addition de la diffusion sera moins élevée que celle de l’analogique seule …

En avril 2007, le groupe d’Alain Weill, NextRadioTV, acquiert 100% du capital du Groupe Tests.

Le Groupe Tests est le leader français de l’information dédiée aux nouvelles technologies, il contrôle notamment :
- 15 magazines avec plus de 21 millions d’exemplaires diffusés en 2006 dont les titres grands publics (« B2C ») leaders tels que Micro Hebdo et l’Ordinateur Individuel ainsi que le magazine 01 informatique, le n°1 de la presse professionnelle informatique (« B2B ») (source OJD “diffusion France payée par numéro – période 2005-2006) ;
- deux portails Internet avec les sites 01net.com, 1er site média en France avec près de 5,8 millions de visiteurs uniques (source Nielsen / NetRatings” mars 2007), et 01men, ainsi que le site d’annonces d’emploi cadresonline.com. Le groupe se place ainsi à la dixième place française en termes d’audience sur le web …
Le Groupe Tests dispose également d’un pôle hors médias (01Events) qui a organisé environ 60 événements en 2006, et d’un laboratoire de tests (Labo Groupe Tests) qui travaille essentiellement pour les journaux et les sites du Groupe Tests.

Le groupe NextRadioTV procède à une restructuration lourde du Groupe Tests en 2007 avec 150 salariès qui “quittent” le groupe dans les mois suivant l’acquisition.

La Tribune, nouvelle cible en cours de reprise au groupe LVMH, sur proposition de la banque chargée du dossier à Alain Weill, fait l’objet d’un business plan “moins strict” et moins lourd émotionnellement dans lequel aucune réduction d’effectifs n’est prévue dans les deux ans à venir, conformément aux engagements de Bernard Arnaud qui dote d’ailleurs le quotidien avec 30 millions d’euros de recapitalisation, 10 millions d’euros de prêt et avec un engagement de 4 millions d’achats d’espaces publicitaires sur plusieurs années.

Pour autant, le concept des trois principes évoqué plus haut s’appliquera à la Tribune :

1/ Créer un produit de qualité, un journal de qualité doté d’un format et d’un positionnement clair proposant une valeur ajoutée reconnue “n°1 de quelque chose” donc répondant à une stratégie de niche
2/ Réduire les coûts, « il y a toujours matière à réduire les coûts » … Frais d’exploitation (division par 3), baisse des coûts de fabrication (64% d’invendus aujourd’hui), mutualisation de services …
3/ Intégration du pôle commercial ventes (pas de régie externe)

Une régie publicitaire interne coûte à peu près 10% du Chiffre d’affaires. 50% du C.A. est créé naturellement grâce à l’audience disponible et 3 personnes suffisent à le gérer quand 50 commerciaux vont être nécessaires pour générer les 50 autres % ! Le « juste » rapport entre le C.A. marginal acquis grâce à l’augmentation des équipes commerciales et le coût marginal entrainé ne semble pas évident pour Alain Weill

La Tribune perd 15 millions d’euros par an actuellement (12 en 2005 et 17 en 2006) avec 50 millions d’euros de C.A. et son intégration dans le périmètre du groupe est jugée risquée en l’état de son exploitation. L’objectif que se fixe Alain Weill est de retourner la situation (arriver à l’équilibre d’exploitation) dans un temps très court (2 ans).

Alain Weill estime pouvoir réaliser 14 millions d’euros d’économies très rapidement et compte augmenter les Chiffres d’affaires générés par la publicité selon les modèles des journaux gratuits comme Metro (37 millions d’euros de C.A.) et 20MN (40 millions d’euros de C.A.) par une meilleure gestion des ventes d’espaces publicitaires et par des reports d’activités vers internet, des conférences, des salons …

Une question est posée sur la mutualisation des moyens entre titres à la façon d’une agence de presse. Alain Weill répond que c’est aujourd’hui possible techniquement grâce aux technologies de l’information et qu’il envisage une organisation de spécialistes autour des formats de diffusion et des secteurs d’activité permettant la création de contenus textes, images, son, vidéo vers différentes plateformes. Chaque support devenant le spécialiste de son secteur pour les autres supports, concept d’agence “sports”, “économie” … avec une rédaction en chef par secteur/agence.

Alain Weill estime que le débat sur le service payant versus la gratuité est clos sur Internet. Les Etats-Unis ayant basculés sur le tout gratuit avec 2 à 3 ans d’avance sur l’Europe, le modèle est là : on ne paye plus l’information elle même mais le service / support complémentaire d’Internet. Le journal papier devient ainsi un “produit de luxe” de l’information, livré chez soi dans un format habituel et plaisant. Pour autant des niches de types newsletters hyper spécialisées pourraient continuer à être payantes mais ce modèle deviendra très vite marginal à contrario de ce qui se passe encore aujourd’hui en France.

Sur ce sujet sensible, la consultation de l’émission de Philippe Larroque du 23 octobre qui discute avec Philippe Jannet (Les Echos) et Bruno Patino (Le Monde) de la gratuité de la presse sur le net vous remettra le point de vue d’Alain Weill (que je partage pleinement) en perspective.

Pour clôturer ce petit déjeuner exceptionnel, Alain Weill partage avec nous son intérêt pour les modèles des réseaux sociaux comme Facebook qui décollent en quelques mois grâce à Internet.