Social Computing

Voila un projet qui interpelle … et l’attente de la sortie du livre n’en sera que plus douloureuse :

L’entreprise contemporaine devient une société relationnelle et doit à ce titre savoir se constituer ce &quotcapital relationnel&quot. Les managers sont face à un défi majeur : passer de l’organisation du chiffre à l’organisation de réseaux humains et, après des décennies de numérisation de toutes choses, remettre l’homme au centre de leurs réseaux informatiques.

Les méthodes de production d’idées et de création de valeur ajoutée conjuguée constituant &quotl’économie collaborative” ou &quote.fertilisation” n’ont rien à voir avec les méthodes connues de productivité. Dans l’entreprise en réseau nous passons d’une logique des fonctions à une logique de la relation. L’expansion des connaissances fait que ce qui crée de la valeur n’est plus la partie physique du travail mais la composante créatrice, relationnelle de l’activité de chaque opérateur humain. Accéder aux idées pertinentes devient aussi vital que de disposer de matériaux rares ou même de capitaux car nos connaissances permettent de remplacer telle ou telle ressource physique qui ferait défaut. La complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents d’hommes de métiers différents. Mais aussi de le faire de façon économique en s’appuyant sur les réseaux.

Cette mutation radicale modifie le tissu économique et la redistribution du travail dans le tertiaire. Elle dope les applications du télétravail en mode coopératif entre des acteurs de nationalités différentes afin de gagner en intelligence collective, afin de favoriser la &quotpollinisation” des savoirs. Le capital relationnel correspond au potentiel d’interactions de l’entreprise avec son milieu, sa capacité à tisser des partenariats. Ce qui compte, c’est la résultante collective des capacités portées par chaque collaborateur d’aller vers les autres pour favoriser la fertilisation des idées et des savoirs. Selon la qualité des interactions qui s’établissent entre les membres d’une communauté de destin, de valeurs partagées, cette intelligence collective sera médiocre ou très supérieure à la simple somme des talents de chacun.

Dans un contexte de mondialisation des affaires et de concurrence exacerbée, de plus en plus de responsables d’entreprises européennes prennent conscience qu’ils ne peuvent pas se battre sur le seul plan de la diminution des coûts. Le défi devient de favoriser les échanges d’idées et l’innovation. La réponse à ces exigences de &quotcréativité collective” ne se fera pas sans bouleverser les façons de penser le management d’hommes organisés en réseaux professionnels et sans revoir les façons d’organiser l’accès à des ressources immatérielles de plus en plus partagées. Netbrain sera l’occasion de montrer, exemples à l’appui, l’influence et le rôle des réseaux techniques comme facteurs de création de valeur ajoutée… conjuguée !
Voir aussi :
La e.fertilisation, le nouveau défi des entreprises

Trouvé aussi dans les projets de Denis Ettighoffer, un excellent schéma dont voici le sujet :
Comparatif des stratégies informatiques selon que l’entreprise conduit une politique de méta-entreprises ou de méta-réseaux

La caractéristique dominante de la &quotméta-entreprise” est de préserver la chaîne humaine alors que la caractéristique dominante du &quotméta-réseau” est de réduire à zéro le &quotmaillon faible” du système, à savoir l’homme.

En d’autres termes, nous sommes devant l’équivalent systémique de l’usine sans ouvrier. Bien sur, pour la clarté de l’exposé nous forçons le trait, on peut parfaitement imaginer des organisations composites qui concilient les caractéristiques des deux modes de structuration. Les entreprises vont inventer de nouvelles structures, de nouvelles formes d’organisations destinées à des fonctions plus spécialisées, mais capables d’une très forte productivité de leurs interfaces respectives.

Dans les années à venir, les capacités des entreprises à s’adapter à des conditions extrêmes de variation de régime de fonctionnement dépendront de l’organisation de leur informatique. Les entreprises chercheront des solutions simples, robustes, adaptatives et agiles afin de disposer de fortes capacités combinatoires : l’objectif sera d’obtenir des organisations &quotplug and play&quot. Grâce aux organisations virtuelles, les entreprises chercheront une très grande flexibilité combinatoire pour adapter, quasi heure par heure, leur chaîne de la valeur aux problèmes à résoudre.

On imagine sans mal le casse tête et les problèmes pratiques nouveaux que cela implique pour les directions informatiques en charge d’anticiper ces transformations. Ce que l’on comprendrait moins bien c’est que ces mêmes directions informatiques n’attachent pas suffisamment d’importance au fait que, aujourd’hui, ce n’est pas l’état d’une technique donnée qui fait évoluer leur politique informatique, mais l’innovation organisationnelle.